Diners Club apuesta por una transformación digital centrada en las personas y guiada por el talento

                                                                                  Daniel Montalvo Figueroa

En una era donde el cambio es constante y la tecnología reconfigura cada rincón del mundo empresarial, el liderazgo humano sigue siendo el eje que articula la verdadera transformación. Así lo entiende Daniel Montalvo Figueroa, Vicepresidente de Recursos Humanos de Diners Club del Ecuador, quien ha convertido la gestión del talento en una palanca estratégica para rediseñar organizaciones más ágiles, digitales y centradas en el valor humano.

Con más de 25 años de trayectoria en la gestión de talento y transformación organizacional, Montalvo se ha consolidado como un referente en el sector financiero y académico. Desde su posición en Diners Club y como director de la Maestría en Gestión del Talento Humano en la UDLA, ha sido testigo directo de cómo la transformación digital va mucho más allá de la automatización: implica modificar culturas, relaciones y comportamientos para adaptarse a una nueva lógica empresarial.

Para Montalvo, el área de Recursos Humanos ha dejado de ser solo operativa para convertirse en un verdadero socio estratégico. A través de herramientas como la analítica de personas y la inteligencia artificial, ha impulsado decisiones basadas en datos que permiten anticipar necesidades, reducir la rotación, personalizar la formación y medir en tiempo real el compromiso de los equipos. En su visión, la tecnología es el medio, pero el talento humano sigue siendo el verdadero motor del futuro.

Uno de los pilares de su gestión ha sido el desarrollo de competencias adaptadas al nuevo entorno. Apoyado en estrategias de upskilling y reskilling, promueve modelos formativos que no solo buscan cerrar brechas técnicas, sino transformar la mentalidad de los equipos hacia el aprendizaje continuo. Este enfoque ha generado resultados tangibles en productividad, fidelización y capacidad de adaptación.

El trabajo híbrido, gestión ha sido el desarrollo de competencias adaptadas al nuevo entorno. Apoyado en estrategias de upskilling y reskilling, promueve modelos formativos que no solo buscan cerrar brechas técnicas, sino transformar la mentalidad de los equipos hacia el aprendizaje continuo. Este enfoque ha generado resultados tangibles en productividad, fidelización y capacidad de adaptación.por su parte, ha sido abordado desde la inclusión, la equidad y la transparencia. Para Montalvo, la flexibilidad debe tener propósito y estar alineada con una experiencia del colaborador coherente y significativa, donde todos —sin importar su ubicación— tengan acceso equitativo a oportunidades y desarrollo.

Además de su impacto corporativo, su liderazgo se distingue por un compromiso genuino con el bienestar, la coherencia y la evolución constante. Con una mirada crítica pero optimista, ha sabido convertir los desafíos del cambio acelerado en oportunidades para humanizar la transformación digital y posicionar a RRHH como el núcleo de la innovación organizacional.

Usted lidera procesos de transformación cultural en una industria tan regulada como la financiera. ¿Cómo ha logrado integrar agilidad organizacional y digitalización sin comprometer la estructura operativa tradicional?

La transformación cultural y digital en una industria altamente regulada como la financiera exige, primero, entender que no se trata de una disyuntiva entre cumplir con la normativa o innovar. Es posible hacer ambas cosas si se cuenta con una visión clara, un marco de actuación definido y un liderazgo comprometido. 

En Diners Club hemos apostado por una estrategia donde la agilidad organizacional y la transformación digital son habilitadores del cumplimiento, no enemigos. Implementamos un modelo de gestión basado en células ágiles, centrado en el cliente y en la mejora continua, lo cual nos ha permitido generar soluciones más rápidas, eficientes y con mayor alineación estratégica, sin sacrificar la estructura ni el rigor operativo.

Desde su experiencia en Diners Club, ¿de qué manera la analítica de personas está redefiniendo la toma de decisiones estratégicas en recursos humanos?

La analítica de personas se ha convertido en una herramienta esencial para tomar decisiones más objetivas, rápidas y alineadas al negocio. En nuestro caso, hemos utilizado modelos de People Analytics para anticipar la rotación, medir el compromiso, identificar factores de riesgo organizacional y priorizar intervenciones de desarrollo.

Gracias a esto, Recursos Humanos ha dejado de ser un área que reacciona y se ha convertido en un área que predice, propone y genera valor tangible a través de la gestión del talento.

¿Cómo ha evolucionado el modelo de competencias en el entorno actual, marcado por una rápida aceleración tecnológica y nuevas formas de trabajo?

Hoy hablamos de competencias dinámicas, que no solo se enfocan en el saber técnico, sino en la capacidad de adaptarse, desaprender, colaborar y liderar en contextos cambiantes. La transformación digital ha impulsado una nueva lógica de empleabilidad, donde el aprendizaje continuo, el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y la resiliencia se convierten en competencias clave. Ya no basta con saber hacer, hoy es imprescindible saber evolucionar.

En procesos de transformación digital, ¿cuál considera usted que es el rol más crítico que deben asumir los líderes de recursos humanos para garantizar el éxito?

El rol más crítico es el de ser arquitectos del cambio. Los líderes de Recursos Humanos debemos tener una mirada estratégica del negocio, comprender el impacto de la tecnología en la experiencia del colaborador y ser capaces de rediseñar la cultura organizacional para que acompañe la transformación. Esto implica desarrollar nuevos liderazgos, gestionar la resistencia, promover el aprendizaje continuo y poner al talento en el centro de la estrategia.

La implementación de herramientas de automatización e inteligencia artificial en HR puede generar resistencia. ¿Qué estrategias han funcionado mejor en su experiencia para facilitar su adopción en los equipos?

La clave está en trabajar primero la mentalidad antes que la tecnología. Hemos priorizado la comunicación clara, el involucramiento temprano de los líderes, el acompañamiento en el cambio y la demostración de valor de las herramientas digitales.

Mostrar cómo estas tecnologías mejoran la experiencia, aumentan la eficiencia y liberan tiempo para tareas más humanas ha sido fundamental. También ha sido clave desarrollar competencias digitales en los equipos y generar una cultura de innovación basada en la confianza.

Usted ha sido facilitador en programas de formación ejecutiva. ¿Qué brechas de habilidades son prioritarias cerrar para preparar a las próximas generaciones de líderes organizacionales?

Sin duda, hay una brecha en habilidades digitales, pero también en habilidades humanas. Los nuevos líderes deben ser capaces de liderar en la incertidumbre, fomentar la diversidad, tomar decisiones con base en datos y gestionar equipos híbridos. 

Necesitamos formar líderes con pensamiento sistémico, curiosidad intelectual, orientación a resultados y, sobre todo, con capacidad de conectar con las personas desde la empatía y la autenticidad.

¿Cuáles son, desde su experiencia, las claves para diseñar programas de desarrollo de talento exitosos en entornos digitales?

Desde mi experiencia, estos son los elementos esenciales:

Diagnóstico real de brechas: Utilizar análisis de datos y herramientas digitales para identificar competencias críticas, evitando diagnósticos superficiales.

Planes personalizados y digitales: Diseñar rutas de aprendizaje adaptadas a cada perfil, integrando plataformas de microaprendizaje y experiencias gamificadas.

Cultura de aprendizaje continuo: Fomentar la curiosidad y la autoformación, premiando la experimentación y el error como parte del crecimiento.

Medición de impacto: Establecer indicadores claros de ROI y ajustar las estrategias en función de resultados tangibles.

¿Puede compartir algunos ejemplos que le resulten inspiradores sobre la conexión entre desarrollo del talento e impacto empresarial?

Claro. Dos casos que admiro especialmente:

Walmart capacitó a más de un millón de colaboradores en habilidades digitales, logrando un aumento del 14 % en ventas digitales y reduciendo la rotación de personal.

Nubank, en Brasil, disminuyó en un 35 % la rotación en áreas clave tras lanzar una academia interna de análisis de datos.

¿Qué aprendizajes personales le ha dejado liderar procesos humanos en tiempos de cambio acelerado, y cómo ha influido esto en su visión del liderazgo?

Liderar en tiempos de cambio acelerado me ha enseñado que la coherencia, la humildad y la escucha son más importantes que nunca. He aprendido que liderar no es tener todas las respuestas, sino ser capaz de sostener conversaciones difíciles, tomar decisiones complejas con responsabilidad y confiar en el potencial del equipo. También he confirmado que el bienestar emocional no es un lujo, es una condición para la sostenibilidad del desempeño.

¿Cómo ha abordado Diners Club el reto del trabajo híbrido y qué prácticas considera más efectivas para gestionarlo con propósito?

El trabajo híbrido ha dejado de ser una tendencia para convertirse en el estándar de las organizaciones que buscan atraer y fidelizar talento. Sin embargo, la clave está en gestionar la flexibilidad con propósito, asegurando que la experiencia del colaborador sea coherente, inclusiva y orientada a resultados. Algunas buenas prácticas que aplicamos son:

Comunicación transparente y bidireccional, explicando el “por qué” y el “para qué” del modelo híbrido.

Inversión en tecnología colaborativa para facilitar el trabajo y el aprendizaje en cualquier ubicación.

Cultura de inclusión y equidad, garantizando el acceso igualitario a oportunidades de desarrollo y participación.

Formación adaptada al entorno digital, accesible en múltiples formatos.

¿Cuál es su visión sobre el papel de la inteligencia artificial en la gestión de recursos humanos?

La inteligencia artificial está revolucionando la gestión del talento, permitiendo automatizar procesos, personalizar el desarrollo profesional y tomar decisiones basadas en datos en tiempo real. La IA no reemplaza el factor humano, sino que potencia nuestra capacidad para anticipar necesidades, identificar patrones y diseñar experiencias únicas para cada colaborador.

Aplicaciones clave:

Automatización del reclutamiento: Filtrado inteligente de hojas de vida y entrevistas.

People Analytics: Análisis predictivo de rotación y compromiso.

Desarrollo personalizado: Plataformas adaptativas de formación.

Soporte 24/7: Chatbots y asistentes virtuales que acompañan el ciclo de vida del colaborador.

Finalmente, ¿cuál considera usted que es el verdadero valor de la transformación digital desde la perspectiva de RRHH?

El verdadero valor de la transformación digital reside en la capacidad de las organizaciones para potenciar el talento, fomentar la innovación y construir culturas resilientes y adaptativas. El reto no es solo incitar el cambio, sino producir una cultura de transformación donde las personas sean protagonistas del éxito organizacional.