“Las grandes marcas no se construyen con grandes presupuestos sino con grandes comportamientos.”

                                                                                                                              Marta Iranzo Bañuls

Con más de 20 años impulsando el Employer Branding cuando aún no formaba parte de la agenda empresarial, Marta Iranzo Bañuls se ha consolidado como una referente en la conexión entre marca, cultura y talento. Su experiencia en más de 24 países y junto a más de 100 CEO le ha permitido liderar procesos donde la cultura organizacional se convierte en un activo estratégico con impacto directo en la productividad, la reputación y la sostenibilidad del negocio.

Reconocida como una de las mujeres más influyentes del branding en España en 2024, autora de “Tenemos que hablar de Employer Branding”, Marta ha llevado la marca empleadora más allá de la comunicación, posicionándola como un sistema de gestión. En un entorno donde la inteligencia artificial y la globalización del talento redefinen las reglas, su visión es clara: las empresas que lideran son las que logran coherencia entre lo que prometen y lo que viven.

Hoy, cuando la gestión de personas se ha convertido en eje de competitividad, su enfoque conecta con una necesidad crítica: transformar el capital humano en resultados medibles. A continuación, comparte cómo el Employer Branding se convierte en una palanca directa de valor.

Usted ha sido pionera en Employer Branding antes de que el concepto existiera. Hoy, en un entorno donde el talento es escaso y exigente, ¿cómo se traduce una estrategia sólida de marca empleadora en resultados concretos de negocio (productividad, retención, reputación o crecimiento)?

Hace casi 20 años, en una crisis sanitaria muy crítica, una compañía del sector calzado me llamó para su gestión. Puse una condición: si yo dirigía la crisis, las personas estarían en el centro. Tras seis meses, la marca se vio reforzada internamente y con clientes, hubo reconocimiento de las autoridades y no hubo fuga de talento crítico. Mientras otra empresa del sector cerró. No hay mejor resultado que la supervivencia y el aumento reputacional.

Hoy el talento elige dónde trabajar. En un mismo grupo empresarial, una organización apostó por construir marca y otra no. Resultado: una cubría vacantes en menos de 30 días con candidatos de calidad, mientras la otra tardaba más de 60 días con baja calidad. Mejoramos la calidad de postulantes con visibilidad de marca, impactando costos, tiempos y talento.

El error es confundir branding con comunicación. La marca es el mayor valor diferencial. Todo se puede copiar menos la marca.

Esto no va de acciones puntuales, sino de cambiar la forma en que entendemos la vida en la empresa a través del branding.

En su visión, ¿cuáles son los indicadores clave (KPIs) que una organización debe medir para evaluar el ROI del Employer Branding, y cómo conectarlos con métricas como eNPS, rotación o desempeño?

Las empresas miden poco y mal. No puedes medir el clima una vez al año. Necesitamos herramientas de escucha continua. Las encuestas “pulse” cada dos semanas permiten detectar problemas a tiempo.

El 90% de las compañías no comparte ni analiza resultados con sus equipos. Ahí se pierden soluciones clave. Hay que combinar datos cuantitativos con cualitativos.

En una empresa industrial, tras malos resultados de clima, creamos focus groups y entrevistas. De ahí surgieron medidas concretas y una app interna que alcanzó 85% de uso en un mes, cuando lo habitual son seis meses.

El eNPS por sí solo es engañoso. Es clave medir abandono en onboarding y primeros meses para evaluar coherencia entre lo que se promete y lo que se vive.

La rotación 0 no es ideal. Una rotación saludable entre 5% y 8% permite mantener cultura y desempeño. Me preocupa más que se quede la persona incorrecta que la que se va.

Usted plantea que “las personas en el centro no es una opción”. En la práctica, ¿qué diferencia a las empresas que realmente lo logran de aquellas que solo lo comunican? ¿Qué decisiones estratégicas marcan esa brecha?

Las empresas fracasan por elegir el camino fácil. Construir una gran marca implica decisiones incómodas.

En un caso, aprobaron casi todo un plan, excepto una acción simple: agradecer semanalmente a un colaborador. No lo rechazaron por costo, sino por incomodidad. Las grandes marcas se construyen con comportamientos.

Las que lo logran toman decisiones y se dejan evaluar. Las que no, solo comunican.

Tres decisiones lo cambian todo: medir a líderes con KPIs de experiencia, invertir en cultura y aceptar que algunos líderes deben salir.

Desde su experiencia internacional, ¿qué pueden aplicar las empresas en República Dominicana para construir marcas empleadoras relevantes sin perder autenticidad?

RD tiene un gran atractivo: la alegría, la cultura y el estilo de vida. Puede ser un hub de talento global si trabaja su marca país.

El error es copiar culturas externas y perder autenticidad. Hay que inspirarse, no copiar.

El propósito y los pilares culturales son globales, pero su ejecución debe adaptarse localmente.

Las nuevas generaciones son globales y buscan equilibrio de vida. Ese es el gran reto.

¿Cómo está redefiniendo la inteligencia artificial la propuesta de valor al empleado y el Employer Branding?

Muchas implementaciones de IA fracasan por las personas, no por la tecnología.La IA nos obliga a reinventarnos, pero el éxito depende de la adaptación de los equipos.

El mayor enemigo del compromiso es la inseguridad. Las personas se preguntan si serán sustituidas o si podrán adaptarse.

La estrategia de Employer Branding debe crear confianza: transparencia, comunicación y claridad.

Sin confianza, las personas se enfocan en sobrevivir, no en crear.

¿Cómo puede el área de talento evolucionar hacia un rol estratégico?

Primero, hablar lenguaje de negocio. ¿Cuál es el impacto en dólares de la rotación? Muchas empresas no lo saben.

Segundo, la escucha continua, combinando datos cuantitativos y cualitativos.

Tercero, construir cultura, no solo políticas. Sin cultura sólida, las estrategias fracasan.

El objetivo es gestionar el talento como un activo diferenciador y fuente de ventaja sostenible.

¿Cómo alinear marca, propósito y cultura para generar compromiso sostenible?

El error es empezar por la comunicación. El problema suele ser estratégico.

Muchas empresas tienen propósito, pero no saben expresarlo ni vivirlo.

La marca visibiliza el propósito y este se convierte en cultura a través de comportamientos.

No se diseña una marca, se construye.

¿Por dónde empezar para lograr impacto tangible en Employer Branding?

Tres quick wins:

1) Conversaciones reales con los equipos.
2) Reconocer y celebrar logros.
3) Desarrollar habilidades de comunicación.

En paralelo, trabajar propósito, propuesta de valor, pilares y comunicación. Construir una gran marca no es una opción, es una necesidad.

Factores clave

• Reducción de contratación de >60 a <30 días
• 85% de adopción interna en 1 mes
• Rotación saludable (5%–8%)
• Employer Branding como motor de productividad y reputación

La visión de Marta Iranzo redefine el Employer Branding como un sistema de gestión que conecta cultura, liderazgo y resultados. Su enfoque demuestra que la ventaja competitiva no está en la tecnología, sino en la capacidad de generar confianza y coherencia. En la era de la inteligencia artificial, las organizaciones que liderarán serán aquellas que movilicen a sus personas con propósito. La cultura no es intangible: se gestiona, se mide y define el futuro del negocio.