Con una trayectoria que combina rigor académico, visión internacional y ejecución empresarial, Stefany Arteaga Márquez se ha consolidado como una de las voces más influyentes en sostenibilidad corporativa y ESG. Al frente de BDS Group y como cofundadora de Saggio®, ha liderado más de 200 proyectos en América Latina y Europa, integrando descarbonización, economía circular, innovación y gestión de riesgos en el corazón de la estrategia de negocio. Asesora Juntas Directivas y forma parte del directorio de Bioksan, una de las compañías de mayor crecimiento en Europa, además de haber representado a Colombia en la COP25 de Cambio Climático. En el marco de esta edición dedicada a la sostenibilidad, comparte cómo los datos, la gobernanza y los planos de transición creíbles redefinen hoy la competitividad empresarial y el acceso a capital.

Desde su rol como CEO de BDS Group y cofundadora de Saggio®, ¿cómo ha cambiado la conversación sobre sostenibilidad en las empresas con las que trabaja? ¿Qué decisiones concretas de modelo de negocio, asignación de recursos o diseño de productos marcan, en su experiencia, la diferencia entre “hacer proyectos ESG” y realmente transformar la estrategia corporativa?

La mayor evolución es que las empresas con las que trabajo han dejado de ver la sostenibilidad como un programa y la están incorporando como un criterio de gestión que afecta márgenes, riesgo, acceso a capital y continuidad del negocio. Hoy la conversación se mueve en términos de exposición financiera, escenarios, eficiencia, nuevos ingresos y adaptación organizacional, no en iniciativas aisladas. La diferencia entre “tener proyectos ESG” y transformar el modelo de negocio está en tres decisiones corporativas:

 ∙ Asignar recursos donde cambia la curva de riesgo o de eficiencia: inversión en modernización, tecnología de datos, trazabilidad y gestión de riesgos.
 ∙ Incorporar sostenibilidad en el diseño de portafolios: productos con menor huella, menos exposición regulatoria, mayor resiliencia y mejores atributos para clientes e inversionistas.
 ∙ Gobernanza ejecutiva real: ESG en estrategia, riesgo, presupuesto y desempeño, no como área auxiliar.

La sostenibilidad se transforma cuando modifica decisiones empresariales.

Ha liderado más de 200 proyectos de sostenibilidad en América Latina y Europa. Si tuviera que contrastar ambos contextos, ¿cuáles son los errores más frecuentes que ve en la integración ESG en nuestra región y qué prácticas avanzadas destacarían como referencia en materia de gobernanza, gestión de riesgos y creación de valor?

Después de asesorar organizaciones en América Latina y Europa, la diferencia más profunda no está en el discurso, sino en cómo la sostenibilidad se incorpora en la toma de decisiones corporativas. En América Latina, el error más recurrente es tratar ESG como un “proyecto del área de sostenibilidad”, desconectado del core del negocio: se reporta mucho, pero se decide poco. Esto se refleja en tres patrones frecuentes: (i) KPIs que no mueven caja, indicadores operativos sin conexión real a riesgos, costos o crecimiento; (ii) gobernanza débil sin roles claros, comités con peso, incentivos y rendición de cuentas reales; y (iii) una gestión reactiva del riesgo: se responde cuando el problema estalla, no antes. A esto se suma, en muchos casos, la falta de datos estructurados y auditables, la fragmentación (muchas iniciativas, poca integración en estrategia e inversión) y el predominio de narrativas aspiracionales con baja evidencia de ejecución.

En Europa, sin idealizar, la presión regulatoria y del mercado ha acelerado prácticas más avanzadas: doble materialidad, integración del riesgo ESG en el ERM, trazabilidad y debida diligencia en la cadena de valor y, sobre todo, una conexión mucho más clara entre sostenibilidad, innovación y estrategia de portafolio. Incluso el lenguaje corporativo refleja ese giro. Un análisis reciente en el mercado europeo confirma esta tendencia: grandes compañías ya no usan ESG como complemento reputacional, sino como núcleo del relato estratégico y guía interna para gobernar el negocio. En el IBEX 35, por ejemplo, la sostenibilidad se integra como concepto central en misión y visión, y el foco se desplaza desde promesas futuras hacia acciones verificables en el presente, con métricas y disciplina de ejecución.

En síntesis, mientras en América Latina todavía se observa una brecha entre discurso y operación, cumplimiento y comunicación por encima de decisiones, en Europa se consolida una madurez donde la sostenibilidad se convierte en “lenguaje corporativo” y en sistema de gobierno: directorios que supervisan ESG con rigor comparable al riesgo financiero, integración de riesgos climáticos y sociales en CAPEX, planificación y escenarios, sistemas de información confiables y auditables, y un enfoque explícito en creación de valor, eficiencia desde operativa hasta innovación y acceso preferente a capital.

Saggio® nace como una herramienta para la gestión integrada de ESG. Desde la perspectiva de datos y tecnología, ¿qué indicadores consideran “no negociables” para que una Junta Directiva pueda decir que gobierna seriamente los temas ESG? ¿Cómo diferenciar, en la práctica, entre un tablero de datos “bonito” y un sistema de información que realmente orienta decisiones estratégicas y ajustes de rumbo?

Cuando hablamos de indicadores ESG para una Junta Directiva exigente, el punto de partida no es una lista estándar, sino una pregunta muy concreta: ¿qué métricas cambian las decisiones de negocio? Una Junta no gobierna la sostenibilidad mirando decenas de indicadores; gobierna cuando puede entender, con números claros, cómo los temas ESG afectan ingresos, márgenes, riesgos y acceso a capital.

Por eso, más que indicadores universales, lo que realmente importa es un conjunto reducido de métricas materiales para cada industria, capaces de explicar el efecto económico. En la práctica, hay algunos ejes que se repiten en todos los sectores. En primer lugar, la exposición financiera a riesgos ESG materiales. No basta con identificar riesgos climáticos, sociales o regulatorios; la Junta necesita verlos expresados ​​en escenarios y rangos de impacto económico: qué parte del EBITDA está en riesgo, cuánto CAPEX adicional exige la transición o qué disrupciones pueden afectar la continuidad del negocio. Sin esta traducción a dinero, ESG sigue siendo abstracto.

Las emisiones, cuando son materiales, siguen siendo relevantes, pero solo si vienen acompañadas de contexto estratégico: trayectoria, brecha frente a los objetivos y, sobre todo, costo de la transición. A las Juntas les interesa saber cuánto cuesta reducir, qué inversiones se requieren y qué pasa si no se actúa, no solo el número de toneladas.

Otro indicador clave, cada vez más observado, es el porcentaje de ingresos provenientes de un portafolio sostenible o alineado con nuevas demandas del mercado. Aquí la sostenibilidad deja de ser un tema de riesgo y se convierte en un motor de crecimiento: qué parte del negocio ya responde a tendencias de consumo sostenible, cómo crecen esas líneas frente al portafolio tradicional y qué oportunidades se están construyendo hacia adelante.

También cobran relevancia los indicadores de mercado y preferencia del consumidor, especialmente en sectores orientados a clientes finales oa licitaciones. La Junta quiere entender cuánto influyen los atributos ESG en ventas, contratos ganados o perdidos, posicionamiento de marca y disposición a pagar. Es ahí donde la sostenibilidad empieza a explicar la competitividad real.

Finalmente, los riesgos reputacionales y regulatorios solo son útiles para la toma de decisiones cuando se conectan con efectos concretos: pérdida de contratos, sanciones, costos legales, restricciones de mercado o erosión de confianza. Reputación, bien medida, deja de ser intangible y se convierte en un activo financiero que hay que proteger.

La diferencia entre un tablero de datos “bonito” y un sistema que realmente gobierna está en el uso. Un tablero bonito describe lo que pasó; un sistema de información estratégica anticipa, alerta y permite decidir. Integra datos ESG, operativos y financieros, muestra tendencias, simula escenarios y registra cómo esa información se traduce en decisiones de inversión, rediseño de portafolio o gestión de riesgos. En otras palabras, una Junta gobierna ESG cuando la información le permite cambiar el rumbo del negocio, no solo contar una historia. Todo lo demás puede servir para comunicación, pero no es gobernanza.

En este contexto, el mayor error es seguir gestionando la sostenibilidad con información retrospectiva. Las Juntas no necesitan mirar la foto del pasado; necesita conducir el negocio con información en tiempo real. Gobernar ESG hoy implica contar con sistemas que permitan anticipar riesgos, detectar desviaciones tempranas y tomar decisiones antes de que los impactos se materialicen en resultados financieros, reputacionales o regulatorios. La sostenibilidad deja de ser una revisión anual y se convierte en una capacidad permanente de gestión y anticipación estratégica.

Usted asesora Juntas Directivas y forma parte del directorio de Bioksan, una empresa de alto crecimiento en Europa. ¿Cómo están cambiando las conversaciones de los directorios sobre clima, descarbonización, innovación y riesgo reputacional? ¿Qué preguntas difíciles creen que los miembros de la Junta deberían estar haciendo hoy —y que muchas veces aún no se atreven a plantear?

En los directorios más avanzados se está produciendo un cambio profundo: la sostenibilidad ha dejado de ser un tema de cumplimiento o reputación para convertirse en una conversación sobre viabilidad del modelo de negocio y creación de valor a largo plazo. Clima, descarbonización, innovación y riesgo reputacional ya no se analizan como agendas paralelas, sino como variables que inciden directamente en competitividad, resiliencia y acceso a mercado. Las Juntas más exigentes están desplazando la conversación desde “qué estamos reportando” hacia “qué decisiones debemos tomar hoy para seguir siendo relevantes mañana”.

En ese contexto, casos como el de Bioksan ilustran cómo esta evolución se traduce en gobernanza estratégica: la sostenibilidad se integra como eje del negocio a través de la trazabilidad de la cadena de suministro, el control anticipado de factores externos, una ambición clara de neutralidad climática y un compromiso estructural de destinar el 6% de los beneficios a causas de impacto social. Lejos de ser iniciativas aisladas, estos elementos fortalecen la cohesión interna, refuerzan la confianza de los médicos, reguladores y socios, y generan una diferenciación real en un mercado altamente competitivo. La sostenibilidad, así entendida, deja de acompañar la estrategia y pasa a estructurarla.

Aun así, muchas Juntas siguen evitando preguntas que hoy son críticas y que definen el nivel de madurez real del gobierno corporativo: ¿qué parte de nuestro modelo de negocio no será viable bajo escenarios regulatorios y de mercado más exigentes?, ¿cuánto nos costará adaptarnos y cuánto no hacerlo en términos de inversión, margen y acceso a capital?, ¿estamos innovando para el futuro o simplemente optimizando un modelo que pronto quedará obsoleto?, ¿contamos con información en tiempo real para anticipar riesgos o seguimos tomando decisiones mirando el retrovisor? Las Juntas que se atreven a plantear estas preguntas no necesariamente tienen todas las respuestas, pero suelen avanzar más rápido porque entienden que, hoy, el mayor riesgo no es cambiar, sino llegar tarde.

En materia de descarbonización y economía circular, el discurso suele ser más rápido que la ejecución. ¿En qué tipos de empresas o sectores perciben las brechas más críticas entre lo que se promete y lo que se está implementando? ¿Qué elementos mínimos deben tener los planos de transición (metas, CAPEX/OPEX, escenarios, gobernanza interna) para ser creíbles ante inversionistas y reguladores?

Las brechas más críticas entre discurso y ejecución se concentran, principalmente, en dos frentes. Por un lado, en sectores intensivos en emisiones, energía y recursos donde la transición exige inversiones estructurales, decisiones de largo plazo y una reconfiguración profunda del modelo operativo. Por otro, en empresas orientadas al consumo, donde la narrativa de economía circular y sostenibilidad avanza con rapidez, pero los cambios reales en portafolio, diseño de productos y cadenas de suministro no siempre acompañan ese ritmo.

En ambos casos, el problema no es la ambición, sino la desconexión entre los compromisos públicos y la capacidad real de ejecución. Con frecuencia se anuncian metas sin una lectura clara de costos, dependencias tecnológicas, impactos en margen o efectos sobre la competitividad. Cuando la transición no se gestiona como una transformación del negocio, sino como un conjunto de compromisos declarativos, la credibilidad se erosiona rápidamente.

Hoy, un plan de transición creíble debe cumplir con algunos elementos mínimos muy concretos.
En primer lugar, metas específicas, trazables y coherentes con la realidad del negocio, alineadas con ciencia, pero acompañadas de hitos intermedios que permitan evaluar avances y tomar decisiones correctivas.

En segundo lugar , una asignación asignada de CAPEX y OPEX, integrada a la planificación financiera. Los inversionistas ya no aceptan planes sin presupuesto asociado: esperan entender cuánto cuesta la transición, cómo se financia y qué implicaciones tiene en rentabilidad, estructura de costos y generación de valor futuro.

Un tercer elemento indispensable es la incorporación de escenarios y análisis de sensibilidad. Los planos más sólidos muestran cómo responder el negocio ante distintos supuestos regulatorios, tecnológicos y de mercado, y cómo esos escenarios afectan riesgos, retornos y decisiones de inversión. Esto convierte la sostenibilidad en una herramienta efectiva de gestión del riesgo.

Finalmente, la gobernanza interna es determinante. Los planes creíbles cuentan con responsabilidades claras, mecanismos de seguimiento periódico, indicadores integrados a la toma de decisiones y, en muchos casos, vínculos explícitos con incentivos ejecutivos. Sin esta estructura, la transición queda en el plano de la intención.

En síntesis, la brecha entre quienes avanzan y quienes se quedan atrás no está en la narrativa ni en el nivel de ambición, sino en la disciplina para ejecutar. Hoy, inversionistas y reguladores no buscan promesas sofisticadas, sino evidencia de planos ejecutables, financiados y gobernados con rigor, capaces de sostenerse en el tiempo.

Acompañando cadenas de valor completas, desde proveedores hasta clientes finales, ¿podría compartir un caso —sin revelar información sensible— donde la integración de economía circular o innovación sostenible haya generado resultados medibles en competitividad, ingresos o eficiencia? ¿Qué decisiones clave hicieron posible pasar del piloto a la escala?

Un caso representativo es el de una organización con operaciones intensivas en materiales, logística y múltiples actores externos. Desde el inicio, la economía circular se aborda no como un programa ambiental, sino como una decisión estratégica orientada a mejorar la eficiencia operativa, reducir costos estructurales y fortalecer la diferenciación competitiva.

El punto de partida fue un diagnóstico técnico profundo, que incluyó el análisis detallado de flujos de materiales y residuos, así como un análisis de ciclo de vida (ACV) para identificar los puntos de mayor impacto ambiental y económico a lo largo de la cadena de valor. Esta lectura basada en datos permitió priorizar acciones con verdadero potencial de retorno, evitando iniciativas simbólicas y enfocando los esfuerzos en donde la circularidad podía generar valor real para el negocio.

A partir de este diagnóstico, se adoptó una visión de cadena de valor completa, pasando de una gestión reactiva de residuos al final del proceso a decisiones estructurales sobre selección y estandarización de materiales, criterios de compra, reutilización y articulación con proveedores y operadores logísticos. La economía circular se integró en el diseño de la operación y no como un componente accesorio.

La gestión se tradujo en indicadores operativos y de negocio, y se definió una hoja de ruta “Basura Cero” con metas explícitas de aprovechamiento: 34 % (corto plazo), 50 % (mediano) y 90 % (largo), que permitió orientar inversiones, actores alineales y evaluar resultados de manera periódica.

Los resultados fueron medibles, sostenidos y relevantes desde una perspectiva económica y operativa. Se logró un incremento consistente en las tasas de aprovechamiento de materiales, acompañado de una reducción estructural de los residuos enviados a disposición final, lo que se tradujo en menores costos asociados a transporte, manejo y disposición. Paralelamente, la estandarización de materiales y procesos permitió mejorar la eficiencia operativa en eventos de gran escala, reduciendo reprocesos, tiempos de montaje y dependencias logísticas.

Desde una perspectiva comercial, esta estrategia fortaleció la propuesta de valor frente a clientes, quienes comenzaron a reconocer la circularidad como un atributo diferenciador del servicio, alineado con sus propias exigencias ESG y criterios de contratación, reforzando el posicionamiento competitivo y las relaciones de largo plazo.

El paso del piloto a la escala fue posible gracias a tres decisiones clave. Primero, institucionalizar la economía circular, integrándola en la operación regular con indicadores claros, responsables definidos y seguimiento periódico. Segundo, alinear a los actores de la cadena bajo reglas comunes, incorporando criterios de circularidad en contratos, compras y procesos, en lugar de depender de acciones voluntarias. Y tercero, conectar la circularidad con la estrategia corporativa, asegurando respaldo de la alta dirección y coherencia con los objetivos de negocio.

Este caso demuestra que la economía circular genera valor cuando se diseña desde el conocimiento profundo de la operación, se gobierna con datos y se ejecuta con disciplina. En ese escenario, deja de ser una iniciativa ambiental para convertirse en una palanca real de eficiencia, competitividad y resiliencia empresarial.

Usted vivió de cerca la dinámica global en la COP25 y hoy trabaja en ESG desde un enfoque internacional. ¿Cómo está redefiniendo la agenda regulatoria y de finanzas sostenibles (taxonomías, estándares de reporte, presión de los mercados) la competitividad de las empresas latinoamericanas? Si tuviera que priorizar tres frentes en los próximos 3–5 años para no quedar fuera de cadenas globales ni de acceso a capital, ¿cuáles serían?

El escenario global post-COP30 (Belém) reforzó una señal clara para mercados y reguladores: menos promesas y más implementación, con mayor foco en adaptación, financiación climática y transición justa. En paralelo, Europa está recalibrando el marco (incluyendo ajustes a la CSRD a través de Omnibus), buscando simplificar, pero manteniendo un estándar exigente para los grandes jugadores; y, sobre todo, ese estándar se traslada por cadena de valor. Sumemos mecanismos comerciales como CBAM, que entra en régimen definitivo el 1 de enero de 2026, y la competitividad se redefine así: quien no pueda demostrar con datos su desempeño y gestión de riesgos, pierde acceso a contratos, mercados y capital.

Tres frentes críticos para los próximos 3–5 años:

Datos ESG “grado inversionista”. No significa “hacer reportes”, sino construir una infraestructura de información comparable a lo financiero: definiciones consistentes, controles internos, trazabilidad de fuentes y capacidad de aseguramiento externo. Esto permite responder con rapidez y credibilidad a inversionistas, bancos y compradores globales, y reducir el riesgo de greenwashing por falta de evidencia. La dirección aquí es clara: convergencia hacia estándares globales (ISSB/IFRS S1–S2) y calidad de datos auditables.

Plan de transición creíble y financiado. Un plan creíble hoy debe mostrar “ingeniería de negocio”: metas con hitos intermedios, CAPEX/OPEX asignados, costos de transición, impacto esperado en márgenes y un gobierno claro para ejecutar. Y, en línea con el énfasis post-COP30, debe incluir adaptación y resiliencia: cómo se protege la operación ante riesgos físicos (clima extremo, agua, disrupciones logísticas), además de reducir emisiones. La credibilidad no está en la ambición, sino en la capacidad demostrable de implementación.

Competitividad por cadena de valor y requisitos de comercio. La regulación y el mercado están convirtiendo trazabilidad y emisiones embebidas en condiciones de negocio. CBAM obliga a elevar la calidad de datos de emisiones en productos exportados (o insumos de exportación) hacia la UE desde 2026, y CSRD empuja a que grandes empresas exijan información a proveedores. Para competir en mercados como estos, las empresas latinoamericanas deberán construir trazabilidad por producto y por proveedor, identificar “hotspots” de riesgo y tener evidencia lista para contratos, licitaciones y financiamiento. En la práctica, esto determina quién queda dentro o fuera de cadenas globales.

Es importante resaltar que incluso si una compañía opera principalmente en su mercado local o regional, la sostenibilidad ya está impactando su competitividad de manera directa porque se traduce en:

 ∙ Eficiencia y productividad: reducción de costos estructurales asociados a energía, agua, materiales y gestión de residuos, además de mayor estabilidad operativa.
 ∙ Riesgo y acceso a financiamiento: mayor escrutinio por parte de bancos, aseguradoras e inversionistas sobre la gestión de riesgos climáticos, sociales y de gobernanza, lo que influye en condiciones, covenants y costo de capital.
 ∙ Relación con clientes y contratación: crecimiento de requisitos ESG en compras corporativas, licitaciones y contratos, donde demostrar desempeño y trazabilidad se vuelve un factor de elegibilidad.
∙ Reputación y licencia para operar: reducción de conflictos, sanciones, interrupciones y pérdidas por crisis reputacionales, además de impactos en atracción y retención de talento.

La sostenibilidad es gestión del negocio. Significa menos volatilidad, más eficiencia y más confianza, que son tres ventajas competitivas decisivas en entornos cada vez más exigentes.

Más allá de los marcos técnicos, está su rol como “Sustainable Change Maker”. En un campo donde conviven la urgencia climática, la resistencia al cambio y, a veces, el greenwashing, ¿qué momentos de su trayectoria han puesto a prueba su convicción? ¿Qué la sostiene personalmente y qué consejo le daría a los jóvenes profesionales que quieren dedicarse a la sostenibilidad sin caer ni en el activismo simbólico ni en el cinismo corporativo?

He momentos vividos que ponen a prueba la convicción cuando la sostenibilidad se reduce a un recurso narrativo: compromisos ambiciosos sin presupuesto, indicadores sin trazabilidad o iniciativas aisladas que no tocan el corazón del modelo de negocio. En esos escenarios, la resistencia al cambio suele presentarse como “realismo” y el greenwashing como “estrategia de marca”. Ahí es cuando más se requiere carácter: sostener la conversación incómoda, pedir evidencia y llevar la discusión al terreno donde realmente se decide gobernanza, inversión, riesgos y resultados.

Lo que me sostiene personalmente es haber visto, una y otra vez, que la sostenibilidad bien hecha no solo mejora el impacto: mejora la empresa. Fortalece culturas internas, reduce vulnerabilidades, abre mercados, aumenta la confianza y permite que el crecimiento sea más resiliente. También me sostiene una convicción simple: este trabajo vale la pena cuando se traduce en cambios reales para las personas y los territorios, no cuando se queda en la estética del discurso.

A los jóvenes profesionales les dirían tres cosas.
Primero , formen rigor: entiendan de negocio, finanzas, datos y operación; la sostenibilidad sin método se vuelve frágil.

Segundo , aprendan a traducir impacto en decisiones: si no puede convertirse en prioridades, inversiones y gestión del riesgo, no va a escalar.

Y tercero , no caigan en los extremos: ni activismo simbólico que no transforma, ni cinismo corporativo que normaliza la inacción. La alternativa es la integridad profesional: sostener principios, trabajar con evidencia y construir soluciones viables que se implementen.

En un mundo de urgencia climática, la sostenibilidad necesita menos “postura” y más liderazgo capaz de unir convicción con ejecución. Para que eso suceda, la sostenibilidad debe asumirse como estrategia empresarial: una palanca para asegurar la competitividad, gestionar los riesgos y capturar oportunidades de crecimiento. El punto no es “hacer sostenibilidad”, sino conectar la sostenibilidad con el negocio para hacerlo más resiliente y rentable, mientras se genera un impacto positivo real. Y eso es posible cuando la organización pone en el centro la innovación sostenible: no como un proyecto aislado, sino como un criterio transversal que permea cadena de decisiones de portafolio, operaciones, de valor, tecnología, talento, financiamiento y relación con el mercado.

Factores clave

• La sostenibilidad pasa de ser un programa a convertirse en criterio de gestión que impacta márgenes, riesgo, acceso a capital y continuidad del negocio.
• En América Latina se “reporta mucho y se decide poco”, mientras que en Europa ESG se consolida como lenguaje corporativo y sistema de gobierno integrado a misión, visión, CAPEX y riesgo.
• Un plan de transición creíble exige metas trazables, CAPEX/OPEX asignados, análisis de escenarios y gobernanza con responsabilidades claras e incentivos ejecutivos.
• Competir en cadenas globales dependerá de contar con datos ESG “grado inversionista”, trazabilidad por producto y proveedor, y evidencia sólida para contratos, licitaciones y financiamiento.

En Stefany Arteaga Márquez se cruzan tres líneas que esta edición quiere visibilizar: el rigor de las métricas, la potencia de la tecnología y un profundo sentido de valor social y de negocio. Su trabajo demuestra que la sostenibilidad deja de ser relación cuando entra en el lenguaje de Juntas, flujos de caja, portafolios y cadenas de valor completas. Su legado apunta a una generación de empresas que medirán su éxito no solo por los resultados trimestrales, sino por su capacidad de anticipar riesgos, ganar confianza y crecer de forma regenerativa. El futuro pertenece a quienes se convertirán en ESG en una ventaja competitiva medible, no en un eslogan pasajero.