El liderazgo auténtico conecta tecnología, criterio y humanidad para un cambio empresarial sostenible

                                                                                   Mario Elsner Santamaría 

Con una visión transformadora y una carrera de más de 25 años impulsando organizaciones, Mario Elsner Santamaría representa hoy una voz clave en el diálogo sobre liderazgo, talento y transformación digital. Consultor internacional, autor y conferencista, ha hecho de la formación de equipos de alto desempeño su principal motor de acción. Desde la fundación de Business Game Changers S.C., ha enfocado sus esfuerzos en preparar a los líderes para una nueva era: aquella donde la inteligencia artificial y la automatización no sustituyen el criterio humano, sino que lo exigen con más urgencia.

Ex directivo de multinacionales como Energizer Holdings en México y Brasil, Elsner ha combinado su experiencia en alta dirección y eCommerce con una pasión por la comunicación efectiva y el pensamiento crítico. Hoy, desde plataformas como su podcast "Liderazgo de Impacto" o como mentor en espacios de innovación como el parque tecnológico tecniA de la Universidad Anáhuac Mayab, impulsa una reflexión profunda sobre los retos de liderar con humanidad en entornos cada vez más digitalizados.

En esta edición de Factor de Éxito, dedicada a explorar el punto de intersección entre talento y tecnología, Elsner aporta una mirada crítica y necesaria: el verdadero reto no es incorporar IA, sino desarrollar líderes con autoconciencia, empáticos y capaces de interpretar datos con criterio. Para él, el éxito de una transformación digital no se mide en dashboards, sino en la capacidad del equipo para sostenerse con sentido, en medio del cambio.

Elsner no habla de habilidades blandas, sino de "habilidades de impacto", como la resiliencia identitaria, la lectura política sin perder autenticidad o la comunicación asertiva con coraje. Su enfoque humaniza la tecnología, desmitifica la automatización y vuelve al talento humano el eje sobre el cual debe girar cualquier estrategia de innovación.

En su experiencia liderando equipos en mercados tan diversos como México y Brasil, ¿qué prácticas ha identificado como fundamentales para integrar tecnologías emergentes sin perder el enfoque humano en la gestión del talento?

Creo que el verdadero nombre del juego hoy es simplificar lo complicado. La información ya no es el problema: es un recurso en abundancia y fácil de conseguir. El reto real es otro: las personas aún no han evolucionado de consumidores de datos a intérpretes y analistas. Saltamos demasiado rápido a conclusiones, sin entender causas. Y eso nos lleva directo a decisiones equivocadas y estrategias mal enfocadas. Datos sobran. Lo que hace falta es el humano que piense. Ese que conecta puntos, cuestiona patrones y no actúa por impulso, sino por criterio.

Desde su rol como fundador de Business Game Changers, ¿qué tipo de programas de formación ha desarrollado para preparar a los líderes frente al avance de la inteligencia artificial y la automatización? 

Creo que hoy hay dos cosas que necesitamos manejar con más inteligencia y sutileza: comunicación e interpretación.

La primera: comunicación. Hoy hay más canales, más mensajes, más reuniones, pero eso no significa que las cosas se entiendan mejor. De hecho, estamos tan saturados que nos estamos acostumbrando a los monosílabos, a las respuestas sin contexto y a la inmediatez vacía. Eso no es comunicación. Eso es ruido.

La segunda: productividad. Siempre he dicho que en los tiempos modernos el verdadero reto no es liderar equipos, sino no destruirnos como líderes mientras intentamos generar impacto. Porque aunque trabajes en modo virtual o con horarios flexibles, eso muchas veces es una falsa libertad. Sin herramientas reales y fundamentos sólidos de productividad, terminas más agotado que antes.

¿Cuál ha sido el impacto medible de aplicar metodologías de storytelling en entornos corporativos transformados digitalmente, y cómo contribuyen estas a la cohesión de equipos híbridos? 

El storytelling es la forma más poderosa de envolver un mensaje importante para que realmente entre. No lo endulza, lo vuelve digerible. Imagínate esto: antes te daban el aceite de hígado de bacalao líquido, la famosa infusión de Scott. Sabía terrible. Nadie la quería tomar. Hoy te lo dan en una cápsula, y entra sin quejarte. Eso es el storytelling. No cambia el contenido, pero lo hace fluir. Y cuando comunicas así, ya no tienes que forzar: conectas.

¿Qué habilidades blandas considera prioritarias para los líderes del futuro, y cómo deben ser reforzadas frente al auge de la analítica, la automatización y el trabajo remoto? 

Aunque para mí ya no existen las habilidades blandas. Yo las llamo habilidades de impacto. Y si tuviera que decirte las más importantes para un líder real —no de manual, sino de calle— serían estas:

• Autorregulación emocional, para no explotar ni tragarte lo que duele.
• Comunicación asertiva con coraje, para decir lo que nadie dice, pero con inteligencia.
• Empatía estratégica (no condescendiente), para entender sin dejarte manipular.
• Tolerancia al rechazo, piel gruesa y corazón firme, porque incomodar no es fácil.
• Pensamiento crítico y criterio propio, porque si no sabes pensar por ti, el sistema lo hará por ti.
• Lectura política sin perder autenticidad, porque no puedes ser ingenuo, pero tampoco falso.
• Resiliencia identitaria, que es sostener quién eres aunque todos quieran que seas alguien más.

¿La forma de reforzarlas? La más obvia y menos sexy: practicar, practicar y practicar. Estas no se aprenden en un libro. En el mejor de los casos, ahí sacas una pista, pero el liderazgo real se aprende en la trinchera, no en el aula.

En su visión como mentor de innovación, ¿cómo pueden las organizaciones balancear el ritmo de la digitalización con procesos sostenibles de reskilling y bienestar organizacional? 

El problema no es la digitalización. El problema es que muchas empresas quieren ir a 300 por hora con gente que no ha tenido ni tiempo de aprender a manejar el auto nuevo. He visto organizaciones metiendo tecnología de punta, pero sin preparar a la gente que tiene que usarla. Y luego se preguntan por qué la cultura se rompe o el burnout explota. El equilibrio está en una palabra: dignidad. ¿Estás transformando tu negocio o estás atropellando a tu gente en el proceso? Digitalizar está bien. Es necesario. Pero hazlo con pausas estratégicas para formar, para acompañar, para escuchar.

No puedes pedirle a un equipo que cambie de mindset si no le das tiempo ni para respirar. La innovación sin reskilling es crueldad disfrazada de futuro. Y el bienestar no se mide con yoga en la oficina. Se mide con líderes que enseñan, no que aplastan. Así que sí, avanza. Pero no avances solo. O te vas a quedar con tecnología nueva y talento roto.

¿Puede compartir un caso de éxito de transformación digital en el que haya participado, y qué papel tuvo el liderazgo estratégico en su implementación efectiva? 

Hace unos años empezamos a recibir los famosos reportes de interfases de nuestros clientes y ventas. Recuerdo que teníamos más de 300 reportes distintos porque teníamos un director obsesionado con la data. Pero llegó un punto en que había tanta información, que tardábamos más en entender los reportes que en usarlos. Para cuando los leías, ya todo había cambiado.

Cuando ese director se fue, hablamos con el equipo, y uno de los dolores más grandes era justo esa monserga de reportes. Así que decidimos tirar todo a la basura y crear una nueva herramienta que consolidara todo en un solo lugar. Una sola fuente de verdad. Nada de debates eternos por cuál dato era el correcto.

Pero lo más difícil no fue la herramienta. Fue el hábito. Fue la evangelización. Tuvimos que empezar por el ejemplo: los directivos usándola primero, hasta que todos la adoptaran.

Hoy, esa herramienta ya no se cuestiona. Es como lavarse los dientes: nadie te lo recuerda, simplemente lo haces. Y eso es lo que realmente cambia la cultura: cuando el accountability deja de ser discurso y se vuelve costumbre.

¿Qué impacto observa en Latinoamérica del uso de tecnologías como la inteligencia artificial aplicada al reclutamiento, evaluación del desempeño o cultura organizacional? 

Creo que la IA llegó para quedarse. Pero lo primero que hay que entender es que no es un sustituto, es un asistente. Una herramienta poderosa, sí, pero sigue siendo eso: una herramienta. Puede acelerar procesos, ayudarte en mil temas del negocio, desde análisis hasta creatividad. Pero el problema no es la tecnología. El problema es la resistencia a adoptarla. Se habla mucho de IA, pero el uso real va muy lento comparado con la velocidad a la que avanza.

Y ahí entra el verdadero dilema: tecnología vs. reskilling del equipo. Como organización, tenemos que definir con claridad:

• ¿Qué rol va a jugar la IA en nuestro día a día?
• ¿Cuáles serán nuestras prioridades?
• ¿Y qué vamos a hacer para preparar al equipo?

He visto empresas que la satanizan y la bloquean. Dicen que "es trampa". Hace poco tuve este debate con alumnos de secundaria. Los papás se quejaban porque "así no van a aprender". Y les dije: la información va a estar en todos lados. La diferencia no será tenerla, sino saber qué hacer con ella.

Es como cuando algún maestro revolucionario decía: "pueden sacar el libro en el examen". Y todos se asustaban. Pero tener el libro no te salva si no sabes cómo pensar.

Con la IA va a pasar lo mismo. Tenerla no es lo que te hará diferente. Saber usarla con criterio, sí.

¿Cuál será, a su juicio, el rol de los líderes como usted en la construcción de ecosistemas empresariales resilientes, donde talento y tecnología se integren con propósito?

El rol de los líderes hoy ya no es ser los que más saben. Es ser los que mejor conectan talento con propósito y tecnología con sentido común.

A mi juicio, construir un ecosistema resiliente no se trata de tener más procesos, ni más comités, ni más dashboards. Se trata de formar equipos reales, donde la gente confíe, se atreva y se sienta parte.

¿Mi rol como líder? Incomodar lo suficiente para que el cambio pase, y sostener lo suficiente para que el equipo no se rompa.

Yo no quiero una empresa perfecta en tecnología. Quiero una donde el talento no se apague. Y para eso, necesitamos líderes que no solo implementen sistemas, sino que formen criterio. Porque el futuro no va a ser del que tenga más herramientas, sino del que sepa usarlas con propósito y en comunidad.